Multidestrezza organizzativa
Ogni organizzazione di successo affronta la stessa sfida: eccellere nel business di oggi e, al tempo stesso, inventare quello di domani. I prodotti seguono curve a S, e la curva successiva deve partire prima che quella attuale raggiunga il picco. È proprio allora che la spinta a continuare a sfruttare il presente è più forte. A questa sfida risponde la multidestrezza organizzativa (nel libro: Organisational Multidexterity).
Oltre l’ambidestrezza La risposta consolidata, l’ambidestrezza organizzativa, descrive due modalità: esplorare il nuovo e sfruttare ciò che è già collaudato. Ma è proprio nel salto diretto dall’una all’altra che muore la maggior parte delle innovazioni. «Alle organizzazioni non servono due mani. Ne servono almeno tre.» Tra la scoperta e la crescita su larga scala c’è una fase intermedia indispensabile: prendere un’idea ancora grezza e renderla affidabile, ripetibile e pronta a crescere. Chiamiamo questa fase perfezionamento; la capacità di esplorare, perfezionare e sfruttare (Explore, Exact, Exploit) contemporaneamente prende il nome di multidestrezza organizzativa.
Tre modalità, tre modi di lavorare
- Esplorare: scoprire ciò che è nuovo. Il successo si misura in apprendimento. È il terreno dei pionieri.
- Perfezionare: trasformare «a volte funziona» in «funziona ogni volta». È il terreno dei coloni.
- Sfruttare: estendere su larga scala ciò che è collaudato e ottimizzarlo. Il successo si misura in efficienza, volumi e margini. È il terreno degli urbanisti.
Ogni modalità ha una propria cultura e propri criteri di successo. Giudicare l’esplorazione con i criteri dello sfruttamento la uccide prima che possa dimostrare il proprio valore.
Perché non succede da sé Le organizzazioni tendono allo sfruttamento per come sono costruite, non per mancanza di immaginazione. Le risorse si concentrano sui ritorni prevedibili, i processi sono tarati sul business attuale e, in una struttura condivisa, lo sfruttamento vince ogni volta. Ecco perché la multidestrezza è una capacità strutturale, non un’aspirazione della leadership. Ogni modalità ha bisogno di una propria struttura, di proprie risorse, di una propria governance e di propri criteri di successo, e gli investimenti vanno bilanciati tra il core business di oggi, le opportunità emergenti e le possibilità future.
Il dolore di lasciar andare Fare spazio al nuovo significa anche rinunciare a strutture che un tempo funzionavano, ed è una perdita reale. In quest’ottica, una riorganizzazione è segno di adattamento, non di fallimento.
Parte di un quadro più ampio La multidestrezza organizzativa è una delle quattro dimensioni di un’organizzazione adattiva, insieme a Cicli di miglioramento rapidi, Orientamento alla soluzione e Leadership adattiva. Le dimensioni sono una lente, non una metodologia. L’adattività nasce da due fondamenti (strutture che consentono di cambiare in fretta e relazioni sane tra le persone, i team e i sistemi che li collegano) e poggia su dodici principi. Il nostro libro Adaptive Organisations: Thriving in Complexity espone tutto questo; a questa dimensione è dedicato il capitolo 7.