Cicli di miglioramento rapidi

Quasi ogni piano, prima o poi, va storto. La domanda che conta non è perché un piano sia fallito, ma perché l’organizzazione se ne sia accorta così tardi. I cicli di miglioramento rapidi (nel libro: Fast Improvement Cycles) accorciano la distanza tra l’agire e il capire: ipotesi, esperimento, apprendimento, e poi da capo, in un ciclo continuo.

I piani come ipotesi «Quando un piano è un impegno, ogni scostamento è un fallimento da giustificare. Quando un piano è un’ipotesi, ogni scostamento è un dato da esaminare.» Le organizzazioni adattive seguono un ciclo empirico: prevedono ciò che accadrà (il piano), passano all’azione (l’esecuzione) e verificano che cosa è davvero cambiato per le persone a cui si rivolgono (la valutazione). La durata di questo ciclo stabilisce quanto spesso un’organizzazione può imparare. Un ciclo di pianificazione annuale offre un’occasione all’anno; cicli di due settimane ne offrono ventisei. Accorciare il ciclo non significa lavorare più in fretta. Significa ridurre la distanza tra l’azione e la comprensione.

Migliorare l’intera soluzione Il ciclo deve abbracciare l’intero flusso di valore: scoprire di che cosa hanno bisogno i clienti, definire e realizzare la soluzione, seguirne l’adozione e garantirne il supporto. Il ciclo più lento di questa catena frena l’intero sistema. E rilasciare spesso non equivale a imparare. Se non si misurano gli outcome, cioè i benefici concreti, i cicli rapidi si traducono soltanto in più attività.

Le condizioni per imparare in fretta Per imparare in fretta servono tre condizioni insieme. Strutturali: le decisioni si prendono il più vicino possibile a chi conosce il problema, e i team rispondono degli outcome anziché degli output, cioè dei risultati prodotti. Culturali: le persone possono sperimentare e parlare apertamente, e questa cultura dipende da come si comportano i leader. Relazionali: fiducia, comunicazione diretta e responsabilità condivisa. Le pratiche Agile e Lean aiutano, ma i cicli di miglioramento rapidi non nascono dalla sola metodologia.

L’organizzazione come oggetto di apprendimento Lo stesso ciclo vale per le strutture dell’organizzazione, che sono anch’esse ipotesi. Per questo il miglioramento non si può esternalizzare: «Un’organizzazione che esternalizza la propria capacità di migliorarsi ha esternalizzato la propria capacità di adattamento.» E poiché ogni ciclo si fonda sul precedente, il vantaggio cresce come un interesse composto. Un’organizzazione che impara cinquanta volte l’anno distanzia quella che impara quattro volte, e il solo impegno non basta a colmare il divario.

Parte di un quadro più ampio I cicli di miglioramento rapidi sono una delle quattro dimensioni di un’organizzazione adattiva, insieme a Multidestrezza organizzativa, Orientamento alla soluzione e Leadership adattiva. Le dimensioni sono una lente, non una metodologia. L’adattività nasce da due fondamenti (strutture che consentono di cambiare in fretta e relazioni sane tra le persone, i team e i sistemi che li collegano) e poggia su dodici principi. Il nostro libro Adaptive Organisations: Thriving in Complexity espone tutto questo; a questa dimensione è dedicato il capitolo 6.