Perché i programmi di trasformazione falliscono prima ancora di iniziare

Le organizzazioni rivedono o ottimizzano processi, strutture e ruoli. Ciò che raramente rivedono, però, sono le premesse da cui derivano le decisioni su come un’organizzazione debba funzionare. È proprio questa distinzione a determinare se una trasformazione produca realmente qualcosa di nuovo oppure si limiti a riprodurre l’esistente in una forma diversa.

I programmi di trasformazione falliscono — o non riescono a sostenere nel tempo i risultati iniziali — non principalmente perché i metodi siano sbagliati, anche se talvolta lo sono, né perché le persone rifiutino il cambiamento. Mancano il loro obiettivo perché le premesse che hanno generato i comportamenti precedenti rimangono intatte, mentre si tenta contemporaneamente di modificare quei comportamenti stessi. Un’organizzazione fondata sulla premessa che il valore sia attribuibile individualmente assimilerà qualsiasi nuova struttura di team o metodologia in modo tale da preservare comunque l’attribuzione individuale. La struttura cambia. La premessa no.

(Questo spiega anche perché il cambiamento organizzativo assuma così spesso il carattere della ripetizione: la stessa disfunzione, con un’etichetta diversa.)

Chris Argyris definiva questo fenomeno “routine difensive”: i primi tentativi di Double-Loop Learning finiscono per trasformarsi in semplici rappresentazioni — comportamenti apparentemente nuovi che, in realtà, continuano a servire i valori precedenti. La forma cambia. La premessa no.

La capacità di sopravvivenza di un’organizzazione non dipende dall’adozione delle pratiche “giuste”. Dipende dalla capacità strutturale dell’organizzazione di osservare le premesse da cui tali pratiche emergono — e di rivederle quando il contesto lo richiede. Questa non è una caratteristica culturale, né qualcosa che possa essere generato attraverso programmi di leadership o dichiarazioni di intenti. È una capacità strutturale: richiede che potere decisionale, feedback e responsabilità siano organizzati in modo tale che i segnali in grado di mettere in discussione le premesse esistenti possano raggiungere i livelli nei quali tali premesse vengono definite.

La letteratura manageriale sul cambiamento organizzativo è dominata da spiegazioni che enfatizzano la resistenza culturale, il fallimento della leadership o la mancanza di commitment. Queste spiegazioni non sono errate, perché tali fenomeni esistono realmente. Tuttavia, spiegano il problema al livello sbagliato. Descrivono i sintomi di una questione strutturale più profonda: le premesse decisionali esistenti di un’organizzazione sono più forti di qualsiasi iniziativa culturale che tenti di aggirarle.

Sono le premesse a guidare il comportamento. Non le intenzioni. Quando un programma di trasformazione annuncia nuovi valori e nuove aspettative di leadership, mentre l’architettura degli incentivi, i diritti decisionali e le linee di riporto rimangono invariati, l’organizzazione non è cambiata. Ha semplicemente sovrapposto uno strato di aspirazioni dichiarate a determinanti strutturali del comportamento rimasti immutati. E questi determinanti strutturali prevalgono perché sono razionali: rispondono alla reale struttura degli incentivi, non a quella aspirazionale.

Che cosa significherebbe, allora, affrontare seriamente questo tema come un problema di progettazione organizzativa, e non come un semplice problema di change management? Significherebbe che la prima domanda di qualsiasi trasformazione non dovrebbe essere: “Come facciamo a convincere le persone a comportarsi diversamente?” bensì: “Quali premesse devono cambiare per prime — e in quale sequenza — affinché il sistema stesso diventi capace di rivedere autonomamente tutto il resto?”

È una domanda più difficile e più lenta. Ma è anche l’unica capace di produrre qualcosa che sia realmente diverso da ciò che esiste già.