La palla da rugby è ancora in gioco

Quarant’anni fa, Nonaka e Takeuchi descrissero il futuro delle organizzazioni. La maggior parte delle aziende deve ancora recuperare.

Nel gennaio 1986, due professori giapponesi pubblicarono un articolo che avrebbe ridefinito il modo in cui il mondo pensa all’innovazione. Non attraverso una grande teoria, ma attraverso una metafora del rugby.

Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka avevano trascorso anni studiando come le aziende più competitive in Giappone e negli Stati Uniti sviluppavano effettivamente nuovi prodotti. Ciò che scoprirono contraddiceva tutto ciò che il mondo del management dava per scontato. Il modello dominante all’epoca era sequenziale: R&D passa a ingegneria, ingegneria alla produzione, produzione alle vendite. Ordinato. Strutturato. E, sostenevano gli autori, pericolosamente lento.

Le aziende degne di studio (Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox, Hewlett-Packard) facevano qualcosa di diverso. I loro team di prodotto non passavano il testimone. Si muovevano insieme sul campo, sovrapponendosi, improvvisando, apprendendo in tempo reale. Come una squadra di rugby. E stavano vincendo.

Cosa dissero realmente

Quarant’anni dopo, è tentante ridurre “The New New Product Development Game” a una checklist. Questo significherebbe perdere il punto essenziale. Il potere dell’articolo risiede in ciò che dice sul carattere organizzativo, non sul processo.

Le aziende studiate da Nonaka e Takeuchi condividevano sei caratteristiche. I leader crearono instabilità intrinseca stabilendo obiettivi ambiziosi, talvolta quasi impossibili, senza prescrivere come raggiungerli. Quella tensione, invece di paralizzare i team, li attivava. Attorno ad essa si formarono team di progetto auto-organizzati: non comitati, ma piccoli gruppi che si assumevano la piena responsabilità e sentivano tutto il peso della sfida.

Questi team praticavano fasi di sviluppo sovrapposte. Gli ingegneri discutevano di design prima che le specifiche fossero finalizzate. La produzione era presente prima che iniziasse la fabbricazione. Non era il caos. Era un attrito deliberato, che faceva emergere i problemi quando era ancora economico risolverli. Il multilearning attraversava tutto: individui che acquisivano competenze al di fuori della loro specializzazione, team che apprendevano dai clienti e dai fallimenti, conoscenza che attraversava ogni confine possibile.

Un controllo sottile sostituiva la gestione formale. I leader tenevano la direzione strategica; i team tenevano l’esecuzione. Quando i progetti finivano, le aziende trasferivano attivamente ciò che avevano imparato (la sesta caratteristica) affinché il team successivo non dovesse partire da zero.

Leggendo queste righe nel 2026, verrebbe da pensare: sembra Scrum. Ed è così. Questo è il punto.

Il lignaggio di cui nessuno parla abbastanza

Jeff Sutherland, co-creatore di Scrum, ha riconosciuto pubblicamente che l’articolo di Nonaka e Takeuchi fu fondamentale per il suo pensiero. Il team interfunzionale, lo sprint, il daily standup, l’enfasi sull’apprendimento empirico: tutto risale a ciò che questi due ricercatori osservarono nello sviluppo prodotto giapponese all’inizio degli anni ‘80.

Quel lignaggio viene sepolto nelle note a piè di pagina. Le aziende adottano Scrum, lo scalano con SAFe, eseguono sprint, tengono retrospettive e perdono la filosofia che fa funzionare tutto. Il concetto successivo di Nonaka sulla “creazione di conoscenza” è la chiave: il vantaggio competitivo non deriva dall’elaborazione più efficiente delle informazioni esistenti, ma dalla generazione di nuova conoscenza attraverso l’interazione umana. Uno sprint non è un time-box. È un contenitore per la costruzione collettiva di senso. Un team interfunzionale non è una comodità organizzativa. È una collisione deliberata di prospettive che fa emergere ciò che nessun singolo esperto potrebbe vedere da solo.

Quando le organizzazioni dimenticano questo, l’agile diventa teatro. I rituali rimangono. L’apprendimento si ferma.

Quarant’anni dopo: più profondo, non datato

Il mondo di cui scrivevano Nonaka e Takeuchi (mercati in rapido cambiamento, pressione sui tempi di sviluppo, inadeguatezza della pianificazione sequenziale) appare modesto rispetto a quello odierno. Disruption digitale, AI, fragilità della supply chain e cicli competitivi misurati in settimane anziché anni hanno reso le condizioni che descrivevano quasi antiquate.

Eppure l’intuizione è invecchiata diventando qualcosa di più fondamentale, non meno.

Le organizzazioni adattive, il termine emerso nell’ultimo decennio per le aziende capaci di rispondere al cambiamento continuo, si distinguono per tre capacità. Imparano più velocemente di quanto cambi l’ambiente. Si riconfigurano senza perdere coerenza e distribuiscono il processo decisionale ovunque risieda la conoscenza rilevante.

È esattamente ciò che Nonaka e Takeuchi descrissero a livello di team nel 1986. Una squadra di rugby non aspetta che l’allenatore chiami ogni giocata. Legge il campo e agisce. L’autorità segue l’informazione, non la gerarchia.

Ciò che è cambiato nel 2026 è la scala e l’urgenza. Nonaka e Takeuchi scrivevano di team di prodotto d’élite in aziende eccezionali. Oggi, quei principi devono applicarsi a intere organizzazioni che operano nella volatilità come condizione di base, non come disturbo occasionale.

Tre cose che i leader continuano a sbagliare

L’ambiguità non è un problema da risolvere. Nonaka e Takeuchi furono chiari: i migliori team ricevevano obiettivi che si estendevano oltre le loro capacità attuali, senza una roadmap dettagliata su come arrivarci. La maggior parte delle organizzazioni rimane profondamente a disagio con questo. Le roadmap vengono bloccate. I piani vengono elaborati. La rigidità che i leader scambiano per disciplina è ciò che uccide l’innovazione. I leader adattivi impostano la direzione e mantengono la tensione. Non risolvono l’ambiguità; ci lavorano.

La sovrapposizione non è segno di pianificazione scarsa. L’istinto di sequenziare, di portare a termine una fase prima di iniziare la successiva, sembra disciplinato. In pratica, ritarda le conversazioni più importanti fino a quando sono più costose da affrontare. Quando la produzione scopre che un design non può essere costruito su scala, mesi di lavoro si disfano. Le fasi sovrapposte forzano quelle conversazioni prima, quando il costo di cambiare rotta è ancora gestibile. Questo vale tanto per la trasformazione organizzativa quanto per lo sviluppo prodotto.

Il trasferimento di conoscenza non è un debriefing. Delle sei caratteristiche identificate da Nonaka e Takeuchi, il trasferimento organizzativo dell’apprendimento è il più costantemente trascurato.

Le aziende investono pesantemente nella gestione dei progetti e quasi nulla nella memoria organizzativa. I team finiscono i progetti, si sciolgono e se ne vanno con tutto ciò che hanno imparato. Il team successivo riparte quasi da zero. La soluzione non è una documentazione migliore. Sono culture e strutture che rendono continua la condivisione della conoscenza: comunità di pratica, retrospettive inter-team, leader che chiedono non solo “cosa abbiamo consegnato?” ma “cosa abbiamo compreso?”

Il gioco è cambiato. Le regole no.

Nonaka e Takeuchi non stavano descrivendo un momento. Stavano descrivendo un principio: che le organizzazioni costruite intorno all’apprendimento, alla sovrapposizione e all’intelligenza distribuita superano quelle costruite intorno al controllo e alla sequenza. La staffetta fu sempre un’illusione di ordine. Le aziende che lo capirono nel 1986 superarono i loro rivali. Quelle che lo capiscono ora faranno lo stesso.

Perché questo articolo è canonico per le organizzazioni adattive

La Società per le Organizzazioni Adattive costruisce il suo lavoro su tre pilastri. Orientamento al Prodotto: valore per il cliente oltre la complessità dei silos. Cicli di Miglioramento Rapidi: apprendimento come meccanismo competitivo primario. Ambidestria Organizzativa: mantenere esplorazione e sfruttamento in tensione produttiva.

Ognuno si collega direttamente all’articolo del 1986.

L’orientamento al prodotto è impossibile senza collaborazione interfunzionale. L’approccio rugby non dissolse i silos come atto di cambiamento culturale. Li dissolse perché il valore può essere creato solo quando le funzioni pensano insieme piuttosto che in sequenza. Il silo è la staffetta.

I cicli di miglioramento rapidi sono l’istituzionalizzazione del multilearning. Il team City di Honda inviato in Europa senza altre istruzioni se non “guardati intorno”. Gli ingegneri NEC che passavano i weekend in un centro per hobbisti ad Akihabara. Non erano iniziative di apprendimento. Erano organizzazioni che rifiutavano di trattare l’apprendimento come un’attività programmata. Il ciclo non era qualcosa che eseguivano. Era qualcosa che erano.

L’ambidestria trova la sua prima espressione pratica nell’instabilità intrinseca. Stabilire “obiettivi estremamente impegnativi” concedendo al contempo “un’ampia misura di libertà”: questa è la tensione che le organizzazioni ambidestre devono mantenere. Abbastanza struttura per sfruttare ciò che funziona, abbastanza pressione per esplorare ciò che non esiste ancora. Un dirigente Honda lo descrisse come mettere il team al secondo piano, rimuovere la scala e dire loro di saltare. Non è una metafora motivazionale. È un principio di design organizzativo.

La palla da rugby è ancora in gioco. Il campo è più grande, il gioco più veloce, la posta in gioco più alta. Ma la squadra che si muove insieme, impara continuamente e si fida di adattarsi: quella squadra vince ancora.

Quarant’anni dopo, l’articolo di Nonaka e Takeuchi non è un artefatto storico. È il documento fondatore dell’organizzazione adattiva, scritto prima che il termine esistesse. Ogni leader che aspiri seriamente a costruirne una dovrebbe averlo già letto.

Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1986). “The New New Product Development Game.” Harvard Business Review, January–February 1986.