Lösungsorientierung

Fragt man Organisationen, was sie tun, beschreiben die meisten, was sie liefern: Produkte, Dienstleistungen, Features. Adaptive Organisationen setzen am anderen Ende an und fragen, was sich für die Menschen ändert, für die sie da sind. Diesen Perspektivwechsel von der Innensicht zur Außensicht nennen wir Lösungsorientierung (im Buch: Solution Orientation): Teams, Entscheidungen und Verantwortung richten sich nach den Ergebnissen, die bei der Kundschaft ankommen, und nicht nach Produkten, Dienstleistungen oder internen Funktionen.

Leistung, Lösung, Ergebnis

• Eine Leistung (Output) ist das, was eine Organisation liefert: ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Feature, ein Bericht.
• Eine Lösung ist eine Kombination von Leistungen, die gezielt zusammengestellt werden, um ein bestimmtes Problem der Kundschaft anzugehen.
• Ein Ergebnis (Outcome) ist das, was sich für die Menschen ändert, für die eine Organisation da ist: die messbare Verbesserung ihrer Lage.

Die meisten Organisationen messen Leistungen. Adaptive Organisationen messen Ergebnisse. Deshalb ist die Antwort auf die Frage „Was ist unsere Lösung?“ die erste strukturelle Entscheidung, die eine adaptive Organisation treffen muss.

Von Komponententeams zu Lösungsteams Sind Teams um interne Bestandteile herum aufgebaut, dann „fällt das Problem der Kundschaft zwischen den Teams durchs Raster; es gehört allen ein Stück weit und niemandem ganz“. Lösungsteams entstehen dagegen rund um einen für die Kundschaft sichtbaren Ausschnitt der Lösung und verantworten dessen Ergebnis. Nicht jedes Team kann allein eine ganze Lösung liefern. Das Ziel: Jedes Team verantwortet einen möglichst großen Teil davon, vereint alle Fähigkeiten, die dieser Teil erfordert, und erweitert seinen Bereich mit der Zeit immer weiter.

Essenzielle und akzidentelle Komplexität Ein Teil der Komplexität steckt im Problem selbst und muss bewältigt werden. Ein Großteil ist jedoch akzidentell: Er entsteht in der Organisation selbst, durch ihre Strukturen, internen Machtkämpfe, Technologien und Wissenssilos, und lässt sich beseitigen. Dasselbe gilt für Abhängigkeiten, den strukturellen Feind der Adaptivität. Die essenziellen gilt es zu bewältigen, die akzidentellen zu beseitigen. Je weniger davon übrig bleibt, desto mehr kann ein einzelnes Team durchgängig verantworten.

Nicht per Beschluss Komponententeams umzubenennen reicht nicht, und Lösungsorientierung lässt sich nicht einfach ausrufen. Sie verändert Strukturen und Anreize und macht die Organisation der Arbeit selbst zum Gegenstand fortlaufender Verbesserung.

Teil eines größeren Ganzen Lösungsorientierung ist eine der vier Dimensionen einer adaptiven Organisation, neben Schnellen Verbesserungszyklen, Organisationaler Multidexterität und Adaptiver Führung. Die Dimensionen bieten einen Blickwinkel, keine Methode. Adaptivität hat zwei Grundlagen, aus denen sie entsteht: Strukturen, die schnellen Wandel ermöglichen, und gesunde Beziehungen zwischen Menschen, Teams und den Systemen, die sie verbinden. Hinzu kommen zwölf Prinzipien, auf denen sie aufbaut. Unser Buch Adaptive Organisations: Thriving in Complexity legt all das dar; dieser Dimension widmet sich Kapitel 5.