Organisationale Multidexterität

Jede erfolgreiche Organisation steht vor derselben Herausforderung: Sie muss das heutige Geschäft hervorragend betreiben und zugleich das von morgen erfinden. Produkte folgen S-Kurven, und die nächste Kurve muss beginnen, bevor die aktuelle ihren Höhepunkt erreicht. Genau dann ist der Druck am größten, weiterhin das Bestehende auszuschöpfen. Organisationale Multidexterität (im Buch: Organisational Multidexterity) setzt an dieser Spannung an.

Mehr als Beidhändigkeit Die etablierte Antwort, die organisationale Ambidextrie oder Beidhändigkeit, beschreibt zwei Modi: Neues erkunden und Bewährtes ausschöpfen. Doch gerade beim direkten Sprung vom einen zum anderen sterben die meisten Innovationen. „Organisationen brauchen nicht zwei Hände. Sie brauchen mindestens drei.“ Zwischen Entdeckung und Skalierung liegt eine unverzichtbare mittlere Phase: Eine grobe Idee wird so weit entwickelt, dass sie zuverlässig und wiederholbar funktioniert und sich skalieren lässt. Diese Phase nennen wir Präzisieren. Die Fähigkeit, all das gleichzeitig zu tun, also zu erkunden, zu präzisieren und auszuschöpfen (Explore, Exact, Exploit), nennen wir organisationale Multidexterität.

Drei Modi, drei Arbeitsweisen

• Erkunden: Neues entdecken. Der Erfolg bemisst sich am Erkenntnisgewinn. Das ist das Feld der Pioniere.
• Präzisieren: Aus „funktioniert manchmal“ wird „funktioniert jedes Mal“. Das ist das Feld der Siedler.
• Ausschöpfen: Bewährtes skalieren und optimieren. Der Erfolg bemisst sich an Effizienz, Durchsatz und Marge. Das ist das Feld der Stadtplaner.

Jeder Modus hat eine eigene Kultur und eigene Erfolgsmaßstäbe. Wer das Erkunden an den Kriterien des Ausschöpfens misst, erstickt es, bevor es sich beweisen kann.

Warum es nicht von selbst geschieht Dass Organisationen zum Ausschöpfen neigen, liegt an ihrer Bauart, nicht an mangelnder Vorstellungskraft. Ressourcen fließen dorthin, wo verlässliche Erträge winken, Prozesse sind auf das aktuelle Geschäft zugeschnitten, und in einer gemeinsamen Struktur setzt sich das Ausschöpfen jedes Mal durch. Deshalb ist Multidexterität eine strukturelle Fähigkeit und kein bloßer Anspruch an die Führung. Jeder Modus braucht eigene Strukturen, Ressourcen, Steuerung und Erfolgskriterien. Und die Investitionen müssen ausgewogen verteilt werden: auf das heutige Kerngeschäft, auf entstehende Chancen und auf künftige Möglichkeiten.

Der Schmerz des Loslassens Wer Raum für Neues schafft, muss auch Strukturen loslassen, die einmal funktioniert haben, und das ist ein echter Verlust. So gesehen ist eine Reorganisation ein Zeichen von Anpassung, nicht von Scheitern.

Teil eines größeren Ganzen Organisationale Multidexterität ist eine der vier Dimensionen einer adaptiven Organisation, neben Schnellen Verbesserungszyklen, Lösungsorientierung und Adaptiver Führung. Die Dimensionen bieten einen Blickwinkel, keine Methode. Adaptivität hat zwei Grundlagen, aus denen sie entsteht: Strukturen, die schnellen Wandel ermöglichen, und gesunde Beziehungen zwischen Menschen, Teams und den Systemen, die sie verbinden. Hinzu kommen zwölf Prinzipien, auf denen sie aufbaut. Unser Buch Adaptive Organisations: Thriving in Complexity legt all das dar; dieser Dimension widmet sich Kapitel 7.