Adaptive Führung

In einer adaptiven Organisation besteht die Aufgabe der Führung darin, „die Bedingungen zu schaffen, unter denen die Menschen, die der Arbeit am nächsten sind, die Antworten selbst finden können“. Adaptive Führung (im Buch: Adaptive Leadership) ist die Praxis, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die anderen drei Dimensionen möglich werden, und dann dem Drang zu widerstehen, sie zu kontrollieren. Sie ist eine Praxis, keine Position, kein Stil und keine Charaktereigenschaft.

Führung entsteht Führung zeigt sich immer dann, wenn jemand auf ein Risiko hinweist, eine Entscheidung infrage stellt oder eine Fragestellung neu fasst. „Keine dieser Personen braucht einen Titel.“ Aufgabe der formalen Führungskraft ist es, dafür zu sorgen, dass diese Art von Führung verlässlich entsteht. So wächst die Führungskapazität der Organisation mit jeder Person, die bereit ist, Führung zu übernehmen.

Vom Anweisen zum Befähigen Anweisende Führung ist durch die Kapazität der Führungskraft begrenzt, befähigende Führung nur durch die Kapazität des Systems. Befähigen ist alles andere als passiv. Es bedeutet, Fragen zu stellen, statt Antworten vorzugeben, und Paradoxien auszuhalten, etwa Stabilität und Wandel oder Verantwortlichkeit und Fehlertoleranz. Diese Spannungen lassen sich nicht auflösen, nur aushalten.

Hingehen und hinsehen Jede Berichtsebene verzerrt das Bild dessen, was tatsächlich geschieht. Adaptive Führungskräfte gehen dorthin, wo die Arbeit stattfindet. Das zeugt von Respekt und sorgt dafür, dass Informationen unverfälscht ankommen. Zugleich bewahrt es Führungskräfte davor, die Organisation anhand eines abstrakten Abbilds aus Kennzahlen und Folien zu steuern.

Teams und das Führungsteam Eine Gruppe von Menschen mit derselben Führungskraft ist noch kein Team. Leistungsstarke Teams entstehen aus einem gemeinsamen Zweck, gemeinsamer Praxis und Vertrauen. Das Führungsteam bestimmt, wie weit die gesamte Organisation kommen kann, und doch „sind die meisten Führungsteams Gremien, keine Teams“. Adaptive Führungskräfte arbeiten am System, nicht nur im System, und gestalten den Wandel sichtbar mit, statt ihn nur zu befürworten.

Obergrenze und Fundament Führungskräfte, die Befugnisse horten, Feedback mit Strafe beantworten oder Mehrdeutigkeit nicht ertragen, begrenzen, was aus der Organisation werden kann. Führungskräfte, die hingehen und hinsehen, Teams aufbauen und andere weiterentwickeln, legen das Fundament der Organisation. Führung erwirbt man nie ein für alle Mal; sie entwickelt sich in der täglichen Praxis.

Teil eines größeren Ganzen Adaptive Führung ist eine der vier Dimensionen einer adaptiven Organisation, neben Schnellen Verbesserungszyklen, Organisationaler Multidexterität und Lösungsorientierung. Die Dimensionen bieten einen Blickwinkel, keine Methode. Adaptivität hat zwei Grundlagen, aus denen sie entsteht: Strukturen, die schnellen Wandel ermöglichen, und gesunde Beziehungen zwischen Menschen, Teams und den Systemen, die sie verbinden. Hinzu kommen zwölf Prinzipien, auf denen sie aufbaut. Unser Buch Adaptive Organisations: Thriving in Complexity legt all das dar; dieser Dimension widmet sich Kapitel 8.