Wie überlebensfähig ist ihre Organisation?

Aktuell wird diese Frage täglich gestellt. Die Märkte, die Politik, Subventionen und Zölle, Krisen, Kriege und Handelshemmnisse erzeugen immer wieder Unsicherheit und fordern häufig Reaktionen von Unternehmen.

Besonders augenfällig war das vor ein paar Jahren als die Covid-19 Pandemie zeitweilig fast alle eingeübten arten der Zusammenarbeit unterbrachen. Organisationen mussten innerhalb von Tagen ihre Prozesse und Verhalten anpassen. Wer das nicht konnte ist untergegangen.

Die Frage „Wie überlebensfähig ist unsere Organisation?“ ist also höchst relevant. Man kann dazu zwei Perspektiven einnehmen: Die Außensicht und die Innensicht.

Die Außensicht

Bei börsennotierten Unternehmen zeigt sich die Sicht von außen direkt im Kurs der Aktien und anderen Kennzahlen wie dem Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV). Die Beteiligten an den Börsen-Märkten schätzen ab ob eine Aktie in Zukunft mehr oder weniger wert sein wird und richten ihr Handeln daran aus. Sie wetten auf die Überlebensfähigkeit, die Adaptivität von Unternehmen. Heute hat die Mercedes-Benz Group (früher Daimler) Aktien ein KGV von 5,28. Das bedeutet, wenn der Gewinn gleichbleibt, dann wird die Mercedes-Benz Group in 5,28 Jahren den Wert seiner Aktien als Gewinn erwirtschaftet haben.

Zum Vergleich: Die Microsoft Aktie hat heute ein KGV von 36,46, die Rheinmetall Aktie ein KGV von 37,23 und SAP KGV 88,20. Die Aktionäre dieser Firmen gehen davon aus, dass diese Aktien Potential haben wesentlich im Wert zu steigen. Sie schließen höhere Wetten auf steigenden Aktienkurs ab.

Ein extremes Beispiel ist die Tesla Aktie mit einem heutigen KGV 198,13. Ein Käufer einer Tesla Aktie ist bereit darauf zu wetten, dass die Firma Tesla sich so geschickt im Markt bewegt, dass man bei gleichbleibendem Gewinn knapp 200 Jahre warten müsste bis die Firma diesen Aktienwert erwirtschaftet hat.

Im Durchschnitt werden allein an der NYSE in New York jeden Tag etwa 91 Millionen Dollar auf die Adaptivität von Tesla gewettet. Offensichtlich wird – trotz des erratischen Verhaltens von Elon Musk - die Überlebensfähigkeit von Tesla wesentlich höher eingeschätzt als die Adaptivität von Mercedes Benz.

Aber das ist nur die Außensicht von Marktteilnehmern, denen im Prinzip nur die Informationen zur Verfügung stehen die von Investor Relations Abteilungen nach Außen gegeben werden. Innen kann es anders aussehen.

An der Grenze zwischen Innen- und Außensicht stehen Vorstände und Aufsichtsräte deren Handel an der Börse offengelegt werden müssen, weil sie ja naturgemäß mit einem Wissensvorsprung agieren.

Die Innensicht

Als Mitarbeiter, als Führungskraft steht uns die Innensicht auf unser Unternehmen, unsere Organisationseinheit zur Verfügung. Wir können mit dem Wissen, dass wir haben einschätzen wie gut es um die Ambidextrie unserer Organisation steht. Einerseits geht es um Exploitation – umgangssprachlich das Melken der Cash Cows – unserer Produkte die wir schon im Markt haben, um Marge und absoluten Gewinn durch optimieren bestehender Strukturen, höhere Effizienz und Erzeugung von Stabilität zu steigern. Andererseits geht es um Exploration – neue Optionen auf die Zukunft schaffen, Neues erkunden, Innovation erzeugen und mit Experimenten Annahmen zu verifizieren. Klassisches Agiles Handeln mit Werkzeugen wie zum Beispiel „Lean Startup“-Ideen oder Scrum.

Als Führungskraft stehen wir da vor der Herausforderung Führung unter Spannung und Widerspruch zu leben. Adaptive Leadership kennzeichnet sich durch das Navigieren durch Konflikte, den Umgang mit unsichere Bedingungen und Widerständen und das Aushalten von Ungewissheit.

Dies müssen wir in unserer Organisation zum Thema machen.

Wie beginnen wir das Gespräch?

Eine guter Einstieg in einen Dialog ist eine Metapher von Kate Christiansen aus ihrem Buch „The Thrive Cycle – Unlock the adaptive Organisation within.“ Sie spricht von Adaptive Archetypes und zwar

1. Surfers – als Surfer ist unsere Organisation proaktiv – sie ist eine adaptive Organisation. Sie antizipiert Veränderungen und reitet die Welle. In meinen Worten: Vielleicht sorgt sie sogar dafür, dass der Tsunami für die Konkurrenten noch viel härter wird.
2. Swimmers – als Swimmer ist unsere Organisation reaktiv. Sie hält sich über Wasser und reagiert bei Bedarf. Aber auch nur, wenn es unbedingt nötig wird.
3. Splashers - als Splasher ist unsere Organisation aktionistisch. Hektisches springen von Welle zu Welle. Viele unkoordinierte Projekte, die sich gegenseitig ausbremsen erzeugen bei allen Beteiligten Unsicherheit, Frustration und ein Gefühl von Überforderung.
4. Sinkers – als Sinker ignoriert unsere Organisation Veränderungen bis es zu spät ist. Starre und Festhalten an „das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht“ kennzeichnet den Sinker.

Wir können diese Metaphern nehmen und mit unseren Kollegen darüber sprechen in welchem der Bilder wir unsere Organisation wiedererkennen. Daraus folgt ganz natürlich die Frage: „Und was können wir tun, um zu einer Adaptiven Organisation zu werden oder es zu bleiben?“

Wenn sie diese Idee aufgreifen freuen wir uns über ihr Feedback. Die Mitglieder unseres Verbandes für adaptive Organisationen sind auch gerne bereit ihnen bei der Moderation solcher Gespräche zur Seite zu stehen, wenn sie vermuten, dass das schwierig werden könnte.

In jedem Fall wünschen wir ihnen viel Erfolg bei ihren Schritten eine Adaptive Organisation zu werden!

Über den Verband

Der Verband für adaptive Organisationen e.V. ist ein Zusammenschluss führender europäischer Organisationsentwickler, Coaches und Trainer, um einheitliche Qualitätsstandards für Aus- und Weiterbildung in der Organisationsentwicklung zu schaffen und Unternehmen in unsicheren Märkten zu unterstützen. Ziel ist es, Organisationen zu mehr Kundenfokus, Wirksamkeit und Resilienz zu verhelfen.