Warum Transformationsprogramme scheitern, bevor sie beginnen

Organisationen überarbeiten oder optimieren Prozesse, Strukturen und Rollen. Was sie jedoch nicht überarbeiten, sind die Prämissen, aus denen Entscheidungen darüber folgen, wie eine Organisation funktionieren soll. Genau diese Unterscheidung entscheidet darüber, ob eine angestrebte Transformation tatsächlich etwas Neues hervorbringt oder lediglich das Bestehende in neuer Verpackung reproduziert.

Transformationsprogramme scheitern – oder können ihre anfänglichen Effekte nicht aufrechterhalten – nicht in erster Linie deshalb, weil die Methoden falsch sind, auch wenn manche es sind, und auch nicht deshalb, weil Mitarbeitende Veränderungen ablehnen. Sie verfehlen ihre erhoffte Wirkung, weil die Prämissen, die das alte Verhalten hervorgebracht haben, bestehen bleiben, während gleichzeitig versucht wird, das Verhalten selbst zu verändern. Eine Organisation, die auf der Prämisse beruht, dass Wert individuell zurechenbar ist, wird jede neue Teamstruktur oder Methodik so assimilieren, dass individuelle Zuschreibung weiterhin möglich bleibt. Die Struktur verändert sich. Die Prämisse nicht.

(Das erklärt auch, warum Wandel in Organisationen so häufig den Charakter von Wiederholung hat: dieselbe Dysfunktion, ein anderes Etikett.) Argyris bezeichnete dies als defensive Routinen: Die ersten Versuche von Double-Loop-Learning enden als bloße Inszenierungen – scheinbar neues Verhalten, das letztlich den alten Werten dient. Die Form verändert sich. Die Prämisse nicht.

Die Überlebensfähigkeit einer Organisation hängt nicht davon ab, ob sie die „richtigen“ Praktiken übernimmt. Sie hängt davon ab, ob die Organisation strukturell dazu fähig ist, die Prämissen zu beobachten, aus denen ihre Praktiken hervorgehen – und sie zu revidieren, wenn die Umwelt es verlangt. Diese Fähigkeit ist keine kulturelle Eigenschaft und lässt sich weder durch Leadership-Programme noch durch Leitbilder erzeugen. Sie ist strukturelle Fähigkeit: Sie setzt voraus, dass Entscheidungsbefugnisse, Feedback und Verantwortlichkeit so organisiert sind, dass Signale, welche die bestehenden Prämissen infrage stellen, jene Ebenen erreichen können, auf denen diese Prämissen festgelegt werden.

Die Managementliteratur über organisationalen Wandel wird von Erklärungen dominiert, die kulturellen Widerstand, Führungsversagen oder mangelndes Commitment betonen. Diese Erklärungen sind nicht falsch, denn solche Phänomene treten tatsächlich auf. Doch sie erklären auf der falschen Ebene. Sie beschreiben Symptome eines tieferliegenden strukturellen Problems: Die bestehenden Entscheidungsprämissen einer Organisation sind mächtiger als jede kulturelle Initiative, die sie zu übersteuern versucht.

Prämissen steuern Verhalten. Nicht Intentionen. Wenn ein Transformationsprogramm neue Werte und neue Führungserwartungen verkündet, während die Anreizarchitektur, die Entscheidungsrechte und die Berichtslinien unverändert bleiben, dann hat sich die Organisation nicht verändert. Sie hat lediglich eine Schicht formulierter Aspirationen über unveränderte strukturelle Determinanten des Verhaltens gelegt. Die strukturellen Determinanten setzen sich durch, weil sie rational sind. Sie reagieren auf die tatsächliche Anreizstruktur – nicht auf die aspirative.

Was würde es also bedeuten, dies ernsthaft als Gestaltungsproblem und nicht als Change-Management-Problem zu betrachten? Es würde bedeuten, dass die erste Frage jeder Transformation nicht lautet: Wie bringen wir Menschen dazu, sich anders zu verhalten? Sondern: Welche Prämissen müssen sich zuerst verändern – und in welcher Reihenfolge –, damit das System selbst fähig wird, alles Weitere eigenständig zu revidieren?

Diese Frage ist schwieriger und langsamer. Aber sie ist auch die einzige, die etwas hervorbringt, das sich tatsächlich von dem unterscheidet, was bereits existiert.