Der Rugby-Ball ist noch im Spiel

Vor vierzig Jahren beschrieben Nonaka und Takeuchi die zukunftssichere, adaptive Organisationen. Die meisten Unternehmen hinken immer noch hinterher.

Im Januar 1986 veröffentlichten zwei japanische Professoren einen Artikel, der die Sichtweise der Welt auf Innovation grundlegend verändern sollte. Nicht durch eine große Theorie, sondern durch eine Rugby-Metapher.

Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka hatten Jahre damit verbracht, zu untersuchen, wie die wettbewerbsfähigsten Unternehmen in Japan und den USA tatsächlich neue Produkte entwickeln. Was sie fanden, widersprach allem, was die Managementwelt annahm. Das damals vorherrschende Modell war sequenziell: F&E übergibt an Engineering, Engineering an die Fertigung, die Fertigung an den Vertrieb. Geordnet. Strukturiert. Und, so argumentierten die Autoren, gefährlich langsam.

Die Unternehmen, die es wert waren, untersucht zu werden (Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox, Hewlett-Packard), machten etwas anderes. Ihre Produktteams reichten den Stab nicht weiter. Sie bewegten sich gemeinsam über das Spielfeld, überlappten sich, improvisierten und lernten in Echtzeit. Wie ein Rugby-Team. Und sie gewannen.

Was sie tatsächlich sagten

Vierzig Jahre später ist es verlockend, “The New New Product Development Game” auf eine Checkliste zu reduzieren. Das würde das Wesentliche verfehlen. Die Kraft des Artikels liegt darin, was er über den Charakter der Organisationen aussagt, nicht über Prozesse.

Die von Nonaka und Takeuchi untersuchten Unternehmen teilten sechs Merkmale. Führungskräfte schufen eingebaute Instabilität, indem sie ehrgeizige, manchmal nahezu unmögliche Ziele setzten, ohne vorzuschreiben, wie diese zu erreichen seien. Diese Spannung lähmte die Teams nicht, sondern aktivierte sie. Um sie herum bildeten sich selbstorganisierende Projektteams: keine Komitees, sondern kleine Gruppen, die echte Verantwortung übernahmen und das volle Gewicht der Herausforderung spürten.

Diese Teams praktizierten überlappende Entwicklungsphasen. Ingenieure diskutierten über Design, bevor die Spezifikationen finalisiert waren. Die Produktion war im Raum, bevor die Fertigung begann. Das war kein Chaos. Es war bewusste Reibung, die Probleme ans Licht brachte, während sie noch kostengünstig zu beheben waren. Multilearning durchzog alles: Individuen erwarben Fähigkeiten außerhalb ihrer Spezialisierung, Teams lernten von Kunden und aus Fehlern, Wissen überschritt jede Grenze, die es finden konnte.

Subtile Kontrolle ersetzte formales Management. Führungskräfte hielten die strategische Richtung; Teams hielten die Ausführung. Wenn Projekte endeten, übertrugen die Unternehmen aktiv das Gelernte (das sechste Merkmal), damit das nächste Team nicht bei null anfangen musste.

Wenn man dies im Jahr 2026 liest, könnte man denken: Das klingt wie Scrum. Stimmt. Das ist der Punkt.

Die Abstammungslinie, über die niemand genug spricht

Jeff Sutherland, Miterfinder von Scrum, hat öffentlich anerkannt, dass der Artikel von Nonaka und Takeuchi grundlegend für sein Denken war. Das funktionsübergreifende Team, der Sprint, das tägliche Standup, die Betonung des empirischen Lernens: All das lässt sich auf das zurückführen, was diese beiden Forscher in der japanischen Produktentwicklung Anfang der 1980er Jahre beobachteten.

Diese Abstammung wird in Fußnoten begraben. Unternehmen übernehmen Scrum, skalieren es mit SAFe, führen Sprints durch, halten Retrospektiven und verlieren die Philosophie, die das Ganze zum Funktionieren bringt. Nonakas späteres Konzept der “Wissensschaffung” ist der Schlüssel: Wettbewerbsvorteile entstehen nicht aus der effizienteren Verarbeitung vorhandener Informationen, sondern aus der Generierung neuen Wissens durch menschliche Interaktion. Ein Sprint ist keine Zeitbox. Er ist ein Container für kollektive Sinnstiftung. Ein funktionsübergreifendes Team ist keine organisatorische Bequemlichkeit. Es ist eine bewusste Kollision von Perspektiven, die ans Licht bringt, was kein einzelner Experte allein sehen könnte.

Wenn Organisationen dies vergessen, wird agil zum Theater. Die Rituale bleiben. Das Lernen stoppt.

Vierzig Jahre später: Tiefer, nicht veraltet

Die Welt, über die Nonaka und Takeuchi schrieben (sich schnell verändernde Märkte, Druck auf Entwicklungszeitpläne, die Unzulänglichkeit sequenzieller Planung), erscheint bescheiden im Vergleich zu heute. Digitale Disruption, KI, Lieferkettenbrüchigkeit und Wettbewerbszyklen, die in Wochen statt Jahren gemessen werden, haben die Bedingungen, die sie beschrieben, geradezu altmodisch erscheinen lassen.

Doch die Einsicht ist nicht weniger, sondern fundamentaler geworden.

Adaptive Organisationen, der Begriff, der sich im letzten Jahrzehnt für Unternehmen etabliert hat, die in der Lage sind, auf kontinuierliche Veränderungen zu reagieren, zeichnen sich durch drei Fähigkeiten aus. Sie lernen schneller als sich die Umwelt verändert. Sie konfigurieren sich neu, ohne die Kohärenz zu verlieren, und sie verteilen die Entscheidungsfindung dorthin, wo das relevante Wissen vorhanden ist.

Das ist genau das, was Nonaka und Takeuchi 1986 auf Teamebene beschrieben. Ein Rugby-Team wartet nicht darauf, dass der Trainer jeden Spielzug ansagt. Es liest das Spielfeld und handelt. Autorität folgt Information, nicht Hierarchie.

Was sich 2026 geändert hat, ist Maßstab und Dringlichkeit. Nonaka und Takeuchi schrieben über Elite-Produktteams bei außergewöhnlichen Unternehmen. Heute müssen diese Prinzipien auf ganze Organisationen angewendet werden, die in Volatilität als Grundbedingung operieren, nicht als gelegentliche Störung.

Drei Dinge, die Führungskräfte noch immer falsch verstehen

Mehrdeutigkeit ist kein zu lösendes Problem. Nonaka und Takeuchi waren klar: Die besten Teams erhielten Ziele, die über ihre aktuelle Leistungsfähigkeit hinausgingen, ohne detaillierte Roadmap, wie sie zu erreichen seien. Die meisten Organisationen fühlen sich damit zutiefst unwohl. Roadmaps werden fixiert. Pläne werden ausgearbeitet. Die Starrheit, die Führungskräfte mit Disziplin verwechseln, ist das, was Innovation tötet. Adaptive Führungskräfte setzen die Richtung und halten die Spannung. Sie lösen Mehrdeutigkeit nicht auf; sie arbeiten damit.

Überlappung ist kein Zeichen schlechter Planung. Der Instinkt, zu sequenzieren, eine Phase vollständig abzuschließen, bevor die nächste beginnt, fühlt sich diszipliniert an. In der Praxis verzögert es die wichtigsten Gespräche, bis sie am teuersten zu führen sind. Wenn die Fertigung erst entdeckt, dass ein Design nicht im großen Maßstab gebaut werden kann, lösen sich Monate Arbeit auf. Überlappende Phasen erzwingen diese Gespräche früher, wenn die Kosten für Kursänderungen noch überschaubar sind. Dies gilt ebenso für organisatorische Transformation wie für Produktentwicklung.

Wissenstransfer ist kein Debriefing. Von den sechs Merkmalen, die Nonaka und Takeuchi identifizierten, ist der organisatorische Transfer von Lernen am konsequentesten vernachlässigt.

Unternehmen investieren stark in Projektmanagement und fast nichts in organisatorisches Gedächtnis. Teams beenden Projekte, lösen sich auf und verlassen das Haus mit allem, was sie gelernt haben. Das nächste Team beginnt nahe bei null. Die Lösung ist nicht bessere Dokumentation. Es sind Kulturen und Strukturen, die Wissensaustausch kontinuierlich machen: Communities of Practice, teamübergreifende Retrospektiven, Führungskräfte, die nicht nur fragen “Was haben wir geliefert?”, sondern “Was haben wir verstanden?”

Das Spiel hat sich verändert. Die Regeln nicht.

Nonaka und Takeuchi beschrieben keinen Moment. Sie beschrieben ein Prinzip: dass Organisationen, die um Lernen, Überlappung und verteilte Intelligenz herum aufgebaut sind, diejenigen übertreffen, die um Kontrolle und Sequenz herum aufgebaut sind. Das Staffelrennen war immer eine Illusion von Ordnung. Die Unternehmen, die dies 1986 verstanden, übertrafen ihre Konkurrenten. Diejenigen, die es jetzt verstehen, werden dasselbe tun.

Warum dieser Artikel für adaptive Organisationen kanonisch ist

Die Gesellschaft für adaptive Organisationen baut ihre Arbeit auf drei Säulen auf. Produktorientierung: Kundenwert über Silo-Komplexität. Schnelle Verbesserungszyklen: Lernen als primärer Wettbewerbsmechanismus. Organisatorische Ambidextrie: Exploration und Exploitation in produktiver Spannung halten.

Jede davon bildet direkt auf den Artikel von 1986 ab.

Produktorientierung ist ohne funktionsübergreifende Zusammenarbeit unmöglich. Der Rugby-Ansatz löste Silos nicht als Akt des Kulturwandels auf. Er löste sie auf, weil Wert nur geschaffen werden kann, wenn Funktionen gemeinsam denken statt sequenziell. Das Silo ist das Staffelrennen.

Schnelle Verbesserungszyklen sind die Institutionalisierung von Multilearning. Hondas City-Team nach Europa geschickt ohne andere Anweisung als “schau dich um”. NEC-Ingenieure, die Wochenenden in einem Hobbyzentrum in Akihabara verbringen. Das waren keine Lerninitativen. Das waren Organisationen, die sich weigerten, Lernen als geplante Aktivität zu behandeln. Der Zyklus war nichts, das sie durchführten. Er war etwas, das sie waren.

Ambidextrie findet ihren frühesten praktischen Ausdruck in eingebauter Instabilität. “Extrem herausfordernde Ziele” setzen und gleichzeitig “ein großes Maß an Freiheit” gewähren: Das ist die Spannung, die ambidextre Organisationen halten müssen. Genug Struktur, um auszunutzen, was funktioniert, genug Druck, um zu erkunden, was noch nicht existiert. Ein Honda-Manager beschrieb es so: Das Team in den zweiten Stock setzen, die Leiter entfernen und ihnen sagen, sie sollen springen. Das ist keine motivierende Metapher. Es ist ein organisatorisches Gestaltungsprinzip.

Der Rugby-Ball ist noch im Spiel. Das Spielfeld ist größer, das Spiel schneller, die Einsätze höher. Aber das Team, das sich gemeinsam bewegt, kontinuierlich lernt und darauf vertraut, sich anzupassen: Dieses Team gewinnt immer noch.

Vierzig Jahre später ist das Paper von Nonaka und Takeuchi kein historisches Artefakt. Es ist das Gründungsdokument der adaptiven Organisation, geschrieben bevor der Begriff existierte. Jede Führungskraft, die es ernst meint mit dem Aufbau einer solchen, sollte es inzwischen gelesen haben.

Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1986). “The New New Product Development Game.” Harvard Business Review, January–February 1986.